Sector: Hostelería
As de las Burgers
Restaurante/Marca Personal
De decisiones por intuición a rentabilidad controlada en un negocio creativo
Cómo una marca de hamburguesas impulsada por la figura de su fundador pasó de operar sin visibilidad económica a construir un sistema que conectó costes, operativa y toma de decisiones.
01. El Diagnóstico
El cliente y su punto de partida
As de las Burgers es un concepto de hamburguesería estrechamente ligado a la marca personal de Alberto Salto, conocido por su posicionamiento en el mundo gastronómico.
Punto de Partida
El proyecto llevaba algo más de un año en funcionamiento, con una propuesta diferencial y una fuerte identidad de marca, pero sin una estructura sólida de control operativo ni económico.
Momento en el que contacta con Gremio Digital
A pesar de generar ventas, el negocio presentaba resultados muy dispares: la facturación no siempre se traducía en beneficio, generando incertidumbre sobre la viabilidad real del modelo.
Problemas Clave
- Falta de control sobre costes y márgenes.
- Ausencia de datos estructurados para tomar decisiones.
- Dependencia de intuición del equipo fundador.
- Desconexión entre ventas y rentabilidad real.
El Diagnóstico Inicial
Cuando analizamos la situación, detectamos que el problema no era la propuesta de valor ni la capacidad de atraer clientes, sino la ausencia de un sistema que permitiera entender la rentabilidad real del negocio.
La empresa funcionaba sin visibilidad global, con decisiones basadas en intuición y sin una estructura clara para medir desempeño.
02. Sus obstáculos
Los 3 Problemas Clave
1. Rentabilidad
Cómo les Afectaba
Esto provocaba que el negocio generara ingresos sin garantizar beneficios, dificultando la estabilidad económica.
2. Operatividad
No había un sistema estructurado para analizar productividad, distribución de horas o eficiencia del equipo.
Cómo les Afectaba
Se generaban sobrecostes laborales y una asignación de recursos poco optimizada.
3. Dirección y datos
Las decisiones se tomaban en base a intuición o información parcial, sin una visión global del negocio.
Cómo les Afectaba
La dirección carecía de referencias claras para fijar objetivos y validar si el negocio iba en la dirección correcta.
03. El enfoque
Objetivo del proyecto
El objetivo no era aumentar ventas, sino construir un sistema que permitiera controlar la rentabilidad del negocio y tomar decisiones con criterio.
Se trataba de transformar un concepto creativo en una operación económicamente sólida.
“El problema no era vender más, sino no saber si cada venta estaba generando beneficio.”
Los costes de no actuar
- Económico: pérdida de margen y fugas en costes de abastecimiento.
- Temporal: decisiones lentas o poco acertadas.
- Operativo: ineficiencias en equipo y procesos.
- Directivo: incertidumbre constante sobre la rentabilidad real.
03. El Trabajo
Soluciones aplicadas
Enfoque específico para este cliente
El foco principal estuvo en la rentabilidad, ya que el negocio generaba demanda, pero no tenía control sobre cómo esa demanda impactaba en el beneficio.
Por qué se eligió este enfoque
Sin visibilidad sobre costes y márgenes, cualquier crecimiento podía amplificar problemas en lugar de solucionarlos.
Lógica estratégica
Primero, auditar costes y estructura de ingresos.
Después, implantar control de rentabilidad y seguimiento periódico.
Finalmente, optimizar decisiones operativas y financieras.
“No se trataba de vender más, sino de asegurarse de que cada venta fuera rentable.”
Servicios utilizados
Consultoría estratégica
- Auditoría integral del restaurante.
Menú Engineering
- Análisis de ingeniería de menú y escandallos.
Control de Proveedores
- Revisión de precios de materia prima y compras.
Impulso de Productividad
- Control de productividad y horas hombre.
Impulso Financiero
- Optimización de precios de venta.
Optimización de Control
- Implantación de sistema de seguimiento de KPIs.
Motor de rentabilidad integrado.
Contenido Audiovisual potenciado con un menú engineering y control de costes exhaustivo.
04. Plan de acción
Cómo se ejecutó
Fase 1: Diagnóstico y priorización
Auditoría completa de escandallos, compras, ventas y estructura operativa.
Fase 2: Implantación inicial
Creación de un sistema de control de rentabilidad con seguimiento semanal, mensual y trimestral.
Fase 3: Optimización operativa
Ajuste de compras, plantilla, turnos y estructura de costes.
Fase 4: Consolidación
Definición de objetivos claros y control continuo del desempeño.
03. Los resultados
La transformación
Tras la intervención, el negocio pasó de operar con intuición a trabajar con un sistema claro de control económico.
La dirección empezó a tomar decisiones con seguridad, basadas en datos actualizados y no en percepciones.
Qué cambió en el negocio
- Mayor claridad sobre rentabilidad real.
- Mejor control de costes y abastecimiento.
- Optimización de equipos y turnos.
- Capacidad de tomar decisiones con rapidez y criterio.
- Mayor estabilidad económica del negocio.
Incremento del EBITDA anual.
Reducción en costes operativos.
Incremento del ticket medio.
Optimización de la estructura operativa.
Mayor control y previsibilidad del negocio.
03. Los resultados
Si tu empresa está en una situación parecida
Este caso encaja especialmente con negocios creativos o vinculados a marca personal que generan demanda, pero no tienen un sistema claro para convertir esa demanda en rentabilidad.
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